Les Plans Stratégiques de Patrimoine

Extraits de la circulaire de programmation 2002

(circulaire n° 2001-89/UHC/IUH2/30 du 18 décembre 2001 )

Afin d'encourager les organismes HLM à se doter d'une vision globale sur l'évolution de leurs parcs de logements, le CIV du 1er octobre 2001 a annoncé que l'élaboration de plans stratégiques de patrimoine sera financièrement encouragée. La moitié du parc HLM doit avoir fait l'objet d'un tel plan d'ici fin 2002.

Ces plans doivent notamment permettre aux organismes de réfléchir à l'attractivité de leur patrimoine, en fonction de la connaissance des marchés locaux de l'habitat et des attentes des locataires et des demandeurs de logement, aux conditions de gestion et d'occupation sociale des groupes immobiliers ainsi qu'aux arbitrages à effectuer en matière d'entretien, de réhabilitation, de démolition et de reconstruction.

La dimension stratégique du plan signifie qu'il doit permettre la coordination d'actions successives (politique d'entretien et de grosses réparations, une politique de gestion, politique d'investissement et de désinvestissement) visant à rendre un meilleur service aux habitants.

Le plan stratégique de patrimoine comprend trois étapes.

La première étape vise à constituer des données sur le patrimoine et à poser un diagnostic préalable de ses modalités de gestion.

Il s'agit d'une part d'élaborer un diagnostic du bàti qui permet, à partir d'une connaissance technique du patrimoine, de déterminer l'ensemble des besoins techniques pour maintenir les fonctionnalités d'usage (ex. diagnostic juridique au regard des normes de construction, d'hygiène, de sécurité et d'habitabilité) et d'autre part de réaliser un diagnostic des conditions de gestion qui consiste à mettre en perspective les procédures de gestion mises en oeuvre par le bailleur .

Ce diagnostic des conditions de gestion se décline lui-même en plusieurs thèmes :

- un diagnostic environnemental qui permet de mieux connaître le contexte urbain de chaque ensemble immobilier en mettant en évidence les dysfonctionnements des sites en fonction de la conception initiale mais aussi des usages des différents espaces rencontrés sur le site et des attentes des habitants. Seront également intégrées à ce diagnostic des données sur le marché de l'habitat local.

- un diagnostic de gestion urbaine de proximité par groupe qui peut être l'occasion notamment de remettre à plat des difficultés liées à l'organisation interne de l'organisme, de permettre un échange entre les services concernés (antenne de gestion de proximité, gardiens, services de l'entretien, services chargé de la politique d'investissement).

- un diagnostic social qui peut souvent reposer sur des données internes à l'organisme (données sociales sur les habitants, revenus) mais qui peut être enrichi par des données ou des analyses concernant les besoins des habitants (enquête de satisfaction, recueil de doléances par les gardien ou les antennes de gestion).

Chacun de ces thèmes nécessite de s'appuyer sur des données qui ne sont pas toujours produites ou connues par le bailleur. Ce diagnostic doit être enrichi par des éléments extérieurs à l'organisme, qui doivent être intégrés dès cette phase comme des données à prendre en compte (ex. projet de ville sur un site, obligations législatives de construction de logements sociaux).

La deuxième étape vise à analyser les données recueillies concernant l'environnement de chaque ensemble immobilier (état du marché local dans toutes ses composantes, politiques locales de l'habitat et politiques de requalification des sites prioritaires, stratégies inter-organismes de concurrences ou de coopération) en les confrontant aux moyens dont dispose l'organisme (financiers et humains) pour définir sa stratégie d'intervention à moyen et long terme sur son patrimoine.

L'attractivité du parc dans son ensemble et celle des quartiers et de leur image doivent être prises en compte pour montrer s'il y a besoin ou non (et dans quelle mesure) d'un renouvellement patrimonial, c'est à dire substitution du parc neuf au parc ancien démoli ou vendu. Cette analyse comprend nécessairement un volet financier qui doit permettre un choix d'orientations d'intervention, ensemble par ensemble, qui tienne compte des masses financières disponibles dans les années à venir (capacité d'autofinancement dégagée par l'exploitation ou aides publiques à programmer).

La troisième étape est une étape de synthèse par lequel l'organisme détermine sa stratégie pluriannuelle en matière de politique de gestion, de politique d'entretien et de politique d'investissement, avec élaboration de scénarios d'intervention chiffrés à moyen ou long terme (entre 5 et 10 ans).

Ce projet devra être débattu avec les partenaires locaux de l'organisme. En effet, le bailleur doit communiquer sur les résultats du diagnostic et confronter son programme d'action prévisionnel avec le projet urbain de la collectivité territoriale, le programme local de l'habitat et les objectifs de rééquilibrage de l'offre dont l'Etat local est le garant, les projets des autres bailleurs sur le même territoire et les demandes spécifiques des habitants de chaque ensemble immobilier.

Rôle des services extérieurs

Il est nécessaire que les DDE ait une bonne connaissance des enjeux sociaux et de transformation urbaine sur les quartiers concernés par les plans stratégiques élaborés par les organismes, en particulier sur les quartiers prioritaires de la politique de la ville ou lorsque plusieurs organismes sont présents. Elle élaborera une position de l'Etat qui sera communiquée aux organismes.

L'objet de la subvention étant de financer la prestation d'un bureau d'études, l'organisme fournira une note justifiant le choix du prestataire. Lors de l'instruction du dossier, la DDE vérifiera également que le cahier des charges reprend les éléments de diagnostic présentés ci-dessus. Le dossier sera ensuite adressé au comité paritaire régional (HLM/DRE) qui statue déjà sur les dossiers pris en charge par le fonds d'intervention du logement locatif social.

La DDE procédera au paiement de la subvention après vérification que les différentes étapes de la démarche ont été mises en oeuvre et qu'un plan de communication vis à vis des partenaires et des locataires est présenté. Elle communiquera à la DGUHC (IUH2) une copie du cahier des charges retenu.

Par ailleurs, la DGUHC et l'Union HLM travailleront à l'élaboration d'une méthodologie qui sera diffusée aux organismes au cours du premier trimestre 2002, notamment à travers des journées de présentation inter-régionales et par la mise à disposition de capacité d'expertise par l'Union HLM auprès d'organismes volontaires. La DGUHC et l'Union HLM diffuseront des documents de synthèse après évaluation.